Tanti anni fa avevo un capo davvero “in gamba”, professionalmente solido e autorevole, abile nelle relazioni con i clienti e con i collaboratori… insomma, una di quelle persone a cui “da grande” avrei voluto somigliare!
Poi un giorno l’ho visto a una riunione col suo capo…
A quanti di voi è capitato di cambiare opinione su una persona osservandola in contesti relazionali diversi e notando una radicale differenza di approccio?
L’autorevolezza è svanita all’improvviso per lasciare il posto a una riflessione che oserei definire esistenziale e che mi ha accompagnato per anni: “Le persone che coordinerò (all’epoca il tempo corretto era il futuro) come mi vedranno?”; “Sarò in grado di conquistare autorevolezza ai loro occhi e soprattutto di mantenerla?”. Gli anni successivi mi sono serviti per riflettere sull’importanza della coerenza per chi ambisce a essere un leader.
Qualche mese fa mi sono imbattuta in un modello molto interessante elaborato da Wendelin Küpers e pubblicato nel 2007 sull’ International Journal of Leadership studies. E sono tornata alle riflessioni sulla coerenza…
Il ruolo del Middle Manager è un ruolo di cerniera organizzativa, che deve garantire la realizzazione delle strategie, gestendo contemporaneamente e in modo coerente due relazioni critiche. Il middle manager, infatti, viene visto in azienda nella doppia prospettiva di capo dei propri collaboratori e collaboratore del suo capo e, come un Giano bifronte, deve sforzarsi di guardare in due direzioni diverse, mostrandosi come la stessa persona.
Se vogliamo supportare queste figure a ricoprire il proprio ruolo in questa dimensione di complessità, non possiamo, come formatori, affrontare i due ruoli distintamente, ma dobbiamo sviluppare un approccio olistico.
Da queste riflessioni è nato un nuovo modello di LEADER-FOLLOWERSHIP SITUAZIONALE sviluppato in H2O per rispondere alle esigenze dei moderni Giano.
Il modello sviluppa e integra quello a tutti noto di R.E. Kelley, approfondendo i possibili approcci del leader-follower nelle situazioni più critiche che si trova ad affrontare e declinando le leader-follower SKILLS, ossia un “kit di 5 competenze” che il middle manager deve sviluppare per gestire il proprio duplice ruolo in modo coerente e autorevole.
Quali sono le situazioni in cui il leader-follower mette alla prova la propria coerenza manageriale? Noi abbiamo identificato la gestione del dissenso e la capacità di influenzamento come i tavoli di confronto più critici.
Incrociando queste due dimensioni, emergono 4 possibili profili di leader-follower.
- L’apostolo è allineato alla visione del suo capo e la condivide con consapevolezza, mettendo le proprie risorse ed energie a disposizione del gruppo e dell’azienda per dare il suo contributo nella realizzazione delle strategie
- Il diplomatico esprime il proprio pensiero in modo esplicito e “strategico” e, pur essendo in sintonia con la visione del proprio capo, la integra, esprimendo la propria opinione in modo persuasivo, spinto da un profondo commitment verso il risultato
- Il critico è colui o colei che, spinto dalla propria capacità di pensiero critico e indipendente, vuole far valere la propria visione delle cose, non temendo di esprimere il dissenso, se necessario a dimostrare a collaboratori e capi la bontà delle proprie opinioni e la propria autonomia di pensiero
- Il paziente tende spesso a dissimulare il proprio dissenso per evitare conflitti improduttivi e credendo fermamente nella necessità di seguire quanto stabilito da chi è gerarchicamente sovraordinato. Proprio come il paziente di un medico in sala d’attesa, compie il proprio dovere, aspettando il momento giusto per dare il proprio contributo
Ogni manager è preferenzialmente posizionato in uno dei 4 quadranti per indole e disposizione personale. La modellizzazione e la riflessione con i partecipanti, anche con l’ausilio della tecnica delle costellazioni manageriali, aiuta a utilizzare i 4 stili con maggiore consapevolezza e strategia, scegliendo quello più efficace anche in funzione dei seguenti fattori:
- Tipo di capo
- Tipo di situazione
Per fare un esempio: di fronte a un capo molto demanding che sta affrontando un’emergenza, la condivisione del proprio pensiero può risultare non solo poco utile, ma addirittura controproducente perché porta, da un lato, a rallentare i tempi delle decisioni in una situazione che invece richiede tempestività, dall’altro a indispettire i propri interlocutori, perdendo credito nelle interazioni successive.
Come ribadito dallo stesso Kelley nel più celebre degli articoli sul tema , “la followership non è una persona, ma un ruolo e ciò che distingue un buon follower, come un buon leader, non è l’intelligenza o la personalità, ma la capacità di interpretare il proprio ruolo.”
Il leader-follower efficace comprende quale stile è più coerente con i fattori in gioco e utilizza le sue 5 skills per interpretare il proprio ruolo in modo strategico, onesto, credibile e coerente.
E’ consapevole di valori e prassi organizzative e si muove utilizzandoli come guida e indirizzo comportamentale; è capace di sviluppare un proprio pensiero critico e lo condivide in modo chiaro, diretto e rispettoso, scegliendo il momento e il modo giusto; lungi dal subire gli ordini che riceve, li ascolta e li contestualizza, utilizzandoli per indirizzare il proprio contributo; coglie opportunità in ogni situazione e si muove con energia e attenzione, curando le relazioni e non facendo mai mancare il proprio apporto, seppur in forme e con modalità diverse.
Colta la complessità del ruolo, la formazione può avere un ruolo davvero determinante nell’accompagnare queste figure a giocarsi la partita della credibilità con tutte le carte in regola. E agire questo ruolo con maggiore consapevolezza nella nostra esperienza ha portato molte ricadute positive sull’intera azienda, in termini di self confidence e motivazione dei manager, commitment, apprendimento continuo e produttività e di conseguenza, giacché sono tutti elementi contagiosi, clima di lavoro positivo ed energico. Inoltre lavorare insieme ai manager per confrontarsi sul modello manageriale vigente, serve a crearne di nuovi, più coerenti ed efficaci nel contesto aziendale specifico. E tutti sappiamo quanto la condivisione incida sulla realizzazione!
(Riproduzione vietata)
Silvia Lepore
Silvio Malanga
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